НОВАТА МИСИЯ НА УЧИЛИЩЕТО И

МОТИВАЦИЯТА НА УЧИТЕЛСКИЯ КОЛЕКТИВ

 

 

Неджат Кехайов,

СОУ „Васил Левски”, Велинград

Рецензент: гл. ас. Здравко Новев

 

Един от най-характерните белези на съвременната епоха е глобализацията. Основен фактор за нейното проявление се явява бурното развитие на информационно-комуникационните технологии, благодарение на които значително се увеличиха възможностите за събиране, съхранение, обработка и извличане на информация във всички сфери на познанието. Ето защо се заговори за съвременното общество като общество на знанието. Достъпът до знания, който по традиция е монопол на библиотеки, научни и образователни институции, днес е ежедневна, рутинна дейност за всеки интернет потребител, изпратил своята заявка от страниците на Google, Yahoo, Alta Vista и пр. Вече никой не се съмнява, че напредъкът на технологиите коренно променя образователната среда, разкривайки неподозирани възможности за самостоятелно обучение и придобиване на знания. Тенденциите в развитието на информационните процеси в световен мащаб извеждат на дневен ред въпроса за мисията на училището: училище, което да възпроизвежда един остарял, неефективен модел на образование, или училище, обърнато към актуалните потребности на своите клиенти – учениците. За съжаление липсата на стратегия в образованието за един достатъчно дълъг период от 15 години след демократичните промени в страната задълбочи проблемите на българското училище, което все още робува на остарялата си мисия „да подготвя знаещи, но малко можещи ученици, с трудна и проблемна професионална и социална реализация”. Съвременният пазар на труда се ориентира към търсенето на кадри с развити интелектуални качества, с висока мобилност на знанията и адаптивност към условията на труд, изградена способност за самообучение и професионално развитие. Сега повече от всякога училището следва да преосмисли новата си мисия: „От институция, монополист на знанието – в институция, формираща нагласи и способности за самостоятелно получаване на знания от всеки ученик и най-вече за развитие на неговата индивидуалност и творчески потенциал”.

Необходимостта от промяна на образователния модел е политика на Европейския съюз от 2000 г. В целите на Лисабонската стратегия можем да прочетем: Новото общество, основано на познанието, ще донесе фундаментални последици за нашите общообразователни системи, налагайки на всяка държава членка да преосмисли начините на приспособяване на предучилищното, основното и средното образование към новите реалности... [1]. Шест години по-късно у нас беше приета Национална програма за развитието на училищното образование и предучилищното възпитание и подготовка (2006–2015 г.). В аналитичната част на програмата като основен недостатък и проблем пред българското образование се отчита: Ориентираността на системата към запаметяване и възпроизвеждане, а не към провокиране на мислене, самостоятелност и формиране на умения [4]. Този на пръв поглед чисто педагогически проблем все още не може да се реши ефективно. Призивът за смяна на образователната парадигма от „субект-обектна” към „субект-субектна” не е в състояние да мотивира учителската колегия да предприеме желаните промени в организацията на урочната дейност. Причините са комплексни и могат да се групират в следните аспекти:

·  Националната програма за развитие на училищното образование и предучилищното възпитание и подготовка в тази си част е пожелателен документ, защото не са посочени механизмите, стимулите, критериите, индикаторите и отговорниците за реализирането на промяната. Разчита се единствено на организацията и инициативността на учителите. Анкетните проучвания в нашето училище показаха, че една част от учителите не са запознати с целите на националната програма.

·  Психологическият елемент на съпротива и реакция срещу нововъведенията от учителските колективи. Всяка промяна нарушава комфорта на учителя, който в своя дългогодишен опит вече си е изградил система на преподаване и обучение, като по този начин е минимизирал загубите на време за предварителна подготовка на урока, а творческият подход в обучението е заменен с шаблонния.

·  Трудната мотивация на педагозите за реализиране на иновации. Не е изградена система за стимулиране на новаторите учители, наредбата за кариерното развитие е все още документ на хартия. В това отношение следва да се изгради ефективна система за стимулиране на учителите творци, както и система за оценка и стандартизация.

·  Слабата методическа подготовка за осъществяване на промяната в образователната парадигма. Липсват познания и опит за реализиране на новата роля на учителя.

·  Недостатъчната настойчивост и методическа помощ от страна на държавните органи и звена в образованието.

·  Страхът от провал при внедряване на нововъведенията. Неяснота относно риска и споделяне на отговорностите. Липса на подкрепа.

Измежду изброените причини най-голямото предизвикателство за училищното ръководство са преодоляването на съпротивата срещу нововъведенията и мотивирането на учителите за осъществяване на промяна. Предприемането на действия в тази посока е една от най-трудно приложимите управленски функции, защото стандартен метод няма. Това е най-силният аргумент в подкрепа на твърдението, че управлението е изкуство. Мотивирането е управленска функция, чрез която се оказва въздействие върху ключовия компонент на организацията – човешкия ресурс.  Мотивацията е комплекс от мероприятия за стимулиране на дейността на човека или колектива, насочена към постигане на индивидуалните или общите цели на организацията [3]. Разнообразието на методи и форми за стимулиране на колективите, в частност и на отделния работник, е твърде голямо. В мениджърската литература са описани стотици примери на успешни управленски въздействия върху човешкия фактор, които са предизвикали чувствителни резултати върху постигането на целите на организациите. Някои от тези въздействия се определят като методи, например похвали, морални и материални поощрения, порицания, наказания, съревнование и т.н. Други са определят като фактори: влияние на успехите или неуспехите, влияние на присъствието на външни хора, социалнопсихологически климат, привлекателност на съдържанието на трудовата дейност, наличие на перспектива и конкретни цели [2].

Един интересен похват, който с успех се прилага при колективите със значителен интелектуален потенциал на човешкия ресурс, работещи предимно в публичния сектор, е мотивирането чрез поставяне на цели. В основата му е залегнала идеята за мотивиране чрез осигуряване на възможност за удовлетворяване на най-висшата потребност от петстепенната структура на пирамидата на Маслоу – потребността от самоактуализация. Тази потребност е заложена генетично у всеки човек и е особено ярко изразена при интелектуалците, чието поле на изява е работното им обкръжение. Изкуството на ръководителя се проявява особено нагледно в умението да стимулира участието на работниците във вземането на делови решения, което впоследствие може да увеличи интелектуалния потенциал на организацията и да удовлетвори дълбоката потребност, самоутвърждаването и признаване на резултатите на неговия труд [3].

Изключително благоприятна среда за реализирането на метода „мотивиране чрез поставяне на цели” е изработването на стратегия за развитие на училището за период от шест години от доброволна група сътрудници измежду членовете на учителския колектив. Основната цел, която си постави ръководството, бе да се мотивира част от учителския колектив, който след изпълнение на обучителната и в същото време продуктивна програма от семинарни занятия да се превърне в агент на промяната и на базата на синергетичния подход да се постигне ново качествено състояние на училищната организация. Като наши сътрудници привлякохме група (наричана по-нататък фокус-група) от 12 доброволци учители и двама представители на ученическия парламент, чието присъствие се обосновава с ролята им като заинтересована страна в процеса на стратегическото планиране. Скритият управленски подтекст за тяхното участие в семинарните занятия се изразяваше в неявното внушение на членовете от групата за поставяне на ученика в центъра на вниманието при реализирането на новата образователна политика на училището. Участието на учениците в работната група съвсем не беше формално. На тях се възложиха задачи за провеждане на анкетни проучвания сред учещите, обработване на резултатите от анкетите, докладване на семинара. Учениците участваха с предложения и в следващите семинари – в SWOT анализа, изработването на стратегическата част.

 Правилата, по които се формира и ръководи фокус-групата, са прости: групата е отворена – в нея могат да се вливат нови членове, могат и да напускат, без да се търси отговорност. Групата работи в извънучебно време – всеки четвъртък от седмицата. Ръководител на фокус-групата е помощник-директорът по учебна дейност, а фасилитатори – учителят по информационни технологии и педагогическият съветник. Задача на ръководството на този етап бе да създаде условия за превръщането на групата в екип. Това се постигна чрез разделение и коопериране на труда, като групата се разби на подгрупи, всяка от които изпълнява конкретни задачи и отговорности. Методологията по изготвянето на стратегическия документ се състоеше в провеждането на обучителни семинари с цел придобиване на знания за целите, структурата и организацията на работата, както и запознаване с нови понятия, специфични методи за изготвяне на отделните компоненти на стратегията, организационни форми на работа в групата. След обучението се преминаваше към практически занятия, състоящи се в разпределение на задачи, анализ и обобщаване на информация, дискусии, генериране на идеи, оценки за работата на групата. Методологията за работата на фокус-групата е изложена в следния алгоритъм:

 

МЕТОДОЛОГИЯ И ПРОЦЕС НА РАЗРАБОТВАНЕТО

НА СТРАТЕГИЧЕСКИЯ ПЛАН

 

  1. Формиране на фокус-група (групи)
  2. Начален семинар
  3. Формално стартиране на процеса – разпределение на дейностите
  4. Събиране на информация
  5. Анализиране на информацията във фокус-групата
  6. Определяне на изводите от анализа – очертаване на проблемите и възможните решения
  7. Семинар за разработване на стратегическата част на плана
  8. Формулиране и обсъждане на визията, мисията, целите, приоритетите
  9. Разпределение на дейностите по изготвяне на плана за действие
  10. Обсъждане на мерките по плана за действие в групите
  11. Изготвяне на плана за действие
  12.  Повторно обсъждане на плана
  13. Разработване на мониторингова схема
  14. Разработване на окончателен проект и внасяне за обсъждане на ПС
  15. Приемане на стратегията от Педагогическия съвет

 

В хода на разработването на стратегията за развитие на училището ръководството си постави за цел да изследва възможностите на метода „мотивиране чрез поставяне на цели”. Основните индикатори, които следяхме, бяха: движение в състава на фокус-групата, активност на участниците, определена по брой изпълнени задачи, брой направени предложения, оригинални идеи, оценка и самооценка на работата в края на всеки семинар. В следващите диаграми са извлечени някои данни за тях.

 

 

Анкетата в началото на семинара относно мотивите за участие в дейността на групата показва:

·        64% от членовете изказват мнение, че желаят да участват в разработването на стратегията за развитие, защото са убедени, че могат да бъдат полезни с идеите и познанията си.

·        13% желаят да се включат, за да научат методологията за разработването на стратегическия документ.

·        23% се чувстват съпричастни към идеята.

Направените статистически изследвания показват, че едва 21% от учителите проявяват интерес към развитието на училището. Ние смятаме, че това е достатъчен потенциал от съмишленици – агенти на промяната, които могат да повлияят на общия процес на развитие в училищната организация.

Резултатите от приложения метод за мотивиране чрез участие в изработването на стратегически план на училището показват повишаване на активността и положителна промяна в отношението на учителите към целите на училищната организация. Нарастването на мотивацията се дължи на осъзнаването на собствената роля и значимостта на положените усилия за постигането на общите цели.

Приобщаването на учителската колегия в изработването на стратегическия план създава условия за устойчивост и развитие на училищната система, защото вниманието е насочено не към решаването на частични проблеми, а към значими, изгражда се цялостна философска концепция за развитието, която не се влияе от случайни, незначителни фактори, а преследва постигането на планираните крайни цели.

За да се усили ефектът от управленските въздействия в посока на укрепване и развитие на положителна мотивация, училищното ръководство приложи методи за стимулиране, изразяващи се в морални и материални поощрения. Важното в този момент е дейността на участниците да не остане незабелязана от ръководството.

В стремежа си да бъдем мениджъри от нов тип, устремени към реализирането на новата мисия: „Училище, създаващо личности с потенциал за ефективна реализация и развитие в условията на обществото на знанието”, си поставяме високите цели за перманентно изграждане и поддържане на иновационна среда, която да захранва с енергия и идеи училищната система, така че същата да отговаря на динамично променящите се изисквания на обществото.

           

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1.        Европейски съвет от Лисабон – стратегия за икономическо и социално обновление на Европа, с. 21.

2.        Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы – онлайн библиотека, с. 89–98: http://www.koob.ru/iljin_e_p/motivacia_i_motivi

3.        Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. М., Норма-Инфа, 2001, с. 52.

4.        Национална програма за развитието на училищното образование и предучилищното възпитание и подготовка (2006–2015 г.), раздел ІІ, с. 2.